Nouvelles technologies : quels effets sur votre organisation?

Les nouvelles technologies arrivent rarement avec une question stratégique bien formulée.

Elles prennent d’abord la forme d’une nouvelle possibilité, d’un risque à surveiller, d’un projet d’investissement ou d’un outil qui promet de simplifier une tâche. On s’intéresse alors naturellement à ce qu’elles permettent de faire.

Mais pour une organisation, ce n’est que le point de départ.

La vraie question est plutôt de savoir ce qui changera autour d’elle : la façon de travailler, les mesures de sécurité, le coût d’un processus, le pouvoir confié aux machines ou encore les compétences dont l’organisation aura besoin.

Ces effets peuvent se faire sentir bien avant une adoption à grande échelle et toucher bien d’autres équipes que celle qui a découvert la technologie.

La technologie devient un enjeu stratégique quand ses effets obligent l’organisation à faire des choix.

Cerner le changement technologique

Il faut d’abord comprendre ce qui a changé, sans se laisser distraire par l’effet de nouveauté.

Inutile de prédire l’avenir d’un secteur au complet. Il s’agit plutôt de cerner la nouvelle capacité, la contrainte qui a changé ou l’hypothèse qui ne tient peut-être plus.

L’IA générative accélère certaines tâches de création et d’analyse, et les rend accessibles à plus de gens. Les progrès de l’informatique quantique pourraient un jour fragiliser les méthodes de chiffrement utilisées aujourd’hui. Les agents d’IA, la robotique et les systèmes autonomes peuvent passer du rôle d’outil d’aide à celui d’acteur qui exécute des tâches. De leur côté, les progrès des réseaux, des capteurs, de l’identité numérique ou de l’infrastructure informatique peuvent changer les façons de faire et créer de nouvelles dépendances.

Chaque évolution change quelque chose de différent.

L’analyse stratégique ne consiste pas à dresser la liste des fonctionnalités. Elle sert à repérer les façons de faire et les idées reçues qui pourraient devoir être revues.

Mesurer les effets sur le travail

Une technologie n’a pas d’importance uniquement parce qu’elle permet de mieux accomplir une tâche.

Son effet le plus important se fait souvent sentir dans tout ce qui entoure cette tâche.

Si la rédaction va plus vite, la révision peut devenir le nouveau point de blocage. Si l’analyse coûte moins cher, le jugement peut prendre plus de valeur que la production. Et si les capteurs fournissent davantage de données, il faut peut-être revoir qui les interprète et comment elles servent à prendre des décisions.

Le gain de productivité peut être bien réel sans être le changement qui compte le plus.

Accélérer une tâche peut mettre en évidence la lenteur du processus qui l’entoure. Une nouvelle capacité peut alourdir la charge d’une autre équipe. L’automatisation peut supprimer certaines tâches tout en rendant la supervision, le traitement des exceptions ou la reddition de comptes plus importants.

Les questions à se poser portent donc sur le fonctionnement de l’organisation :

Quelles tâches changent?

Quels rôles deviennent plus ou moins importants?

Où se trouve maintenant le principal point de blocage?

Quelles nouvelles dépendances apparaissent?

Quelles façons de faire ne sont plus adaptées?

Que peut-on maintenant faire qui était auparavant hors de portée?

Une technologie devient stratégique lorsqu’elle transforme la façon dont le travail s’organise autour d’elle.

Suivre les effets dans toute l’organisation

Les effets dépassent souvent le service qui découvre la technologie en premier.

Une nouvelle capacité peut d’abord relever des TI, puis soulever des questions de compétences et d’effectifs. Un enjeu de cybersécurité peut influencer les décisions d’investissement. L’automatisation peut changer l’expérience client, la répartition des responsabilités ou la structure de l’organisation. Et une nouvelle architecture informatique peut avoir des répercussions sur les achats, la résilience, la conformité et les relations avec les fournisseurs.

Quand ces effets se répercutent ailleurs, une décision technologique devient une décision stratégique.

Prenons un système qui peut agir, plutôt que simplement fournir de l’information. Sa performance compte, mais il faut aussi se demander ce qu’on l’autorise à faire : quels dossiers il peut modifier, quels systèmes consulter et quelles personnes il peut toucher.

Un système qui recommande une transaction soulève certaines questions de responsabilité; s’il l’exécute lui-même, les enjeux ne sont plus les mêmes.

Il faut alors revoir les règles de gouvernance, les risques, les procédures et le partage des responsabilités. Les approbations nécessaires et la possibilité d’annuler une action doivent être prévues dès le départ.

Le même principe vaut pour d’autres technologies. Elles peuvent changer le coût d’un service, accroître la dépendance envers un fournisseur, exiger de nouvelles compétences, entraîner des investissements en infrastructure ou déplacer le pouvoir décisionnel.

Avant de réduire la question à un choix de mise en œuvre, l’organisation doit comprendre où ces effets la mèneront.

Évaluer le temps et la marge de manœuvre

Une fois les effets mieux compris, il faut se demander quand ils deviendront déterminants.

Chaque technologie impose son propre échéancier de décision.

Certaines exigent qu’on s’y prépare avant que l’urgence soit évidente. La cryptographie postquantique en est un exemple. La plupart des organisations ne prévoient pas utiliser des ordinateurs quantiques, mais elles pourraient avoir besoin de plusieurs années pour repérer les systèmes qui reposent sur une cryptographie vulnérable, les remplacer, coordonner la transition avec leurs fournisseurs et protéger les renseignements qui doivent rester confidentiels à long terme.

La question n’est pas de prédire quand un ordinateur quantique assez puissant verra le jour. Il faut plutôt savoir si l’organisation aura le temps de réagir lorsque la menace se précisera.

D’autres technologies se comprennent mieux à l’usage. Les outils d’IA générative peuvent être adoptés rapidement, mais leurs effets sur le travail, la qualité et les décisions prennent parfois plus de temps à se manifester. Un projet pilote bien encadré permet de voir où l’on gagne vraiment du temps, quelles vérifications supplémentaires deviennent nécessaires et si une tâche plus efficace améliore concrètement les résultats de l’organisation.

Certains changements sont faciles à essayer et à abandonner. D’autres entraînent des engagements durables en infrastructure, en contrats, en intégration ou en formation, et peuvent modifier les habitudes de travail. On peut facilement donner plus de latitude à un système autonome; il peut être beaucoup plus difficile de la lui retirer une fois que les opérations en dépendent.

La bonne réponse dépend à la fois du temps dont on dispose et de la facilité à revenir en arrière.

Qu’est-ce qu’on peut explorer sans s’engager à long terme?

Qu’est-ce qui demande de s’y prendre tôt parce que la transition prendra des années?

Quels choix sera-t-il difficile de revoir une fois la mise en œuvre amorcée?

Où faut-il fixer des limites avant d’accroître les capacités du système?

Il ne s’agit pas d’aller vite à tout prix, mais d’agir pendant que l’organisation a encore de vraies options.

Définir les décisions technologiques à prendre

Enfin, il faut nommer clairement les décisions que l’organisation doit prendre.

Il peut être question d’investir, mais aussi de revoir les façons de faire, la gouvernance, les compétences, les fournisseurs, l’infrastructure, la sécurité ou le pouvoir confié aux systèmes.

Ces choix comptent souvent davantage que la décision initiale d’adopter ou non la technologie.

Une organisation qui envisage d’utiliser l’IA doit peut-être décider quelles tâches lui confier, qui répondra de la qualité et où le jugement humain reste essentiel.

Une organisation exposée à des risques cryptographiques à long terme doit peut-être déterminer quels renseignements doivent rester protégés, quels systèmes sont vulnérables et quand amorcer la transition.

Une organisation qui déploie des systèmes autonomes doit peut-être préciser quelles actions peuvent leur être confiées, lesquelles doivent être approuvées et comment leur retirer cette latitude au besoin.

Mieux vaut faire ces choix avant que les circonstances ne réduisent la marge de manœuvre.

Un investissement peut limiter les options futures. L’intégration peut rendre l’organisation dépendante d’un fournisseur ou d’un système. Un projet pilote concluant peut prendre de l’ampleur avant qu’on ait décidé de la suite. À l’inverse, attendre peut ne plus laisser assez de temps pour une transition bien planifiée.

La stratégie technologique ne consiste donc pas seulement à choisir des outils. Elle consiste aussi à garder la liberté de choisir la suite.

Une démarche stratégique qui reste utile

Les technologies à la mode changeront. La démarche, elle, peut rester la même.

Repérer d’abord ce qui a changé sur le plan technologique.

Prendre du recul par rapport à la nouveauté pour voir ce que cela change dans l’organisation.

Suivre les répercussions dans toute l’organisation.

Évaluer le temps dont on dispose et la possibilité de revenir en arrière.

Enfin, préciser les décisions à prendre avant que l’attente, les investissements ou la dépendance envers un système ne compliquent les choses.

Cette démarche ne demande pas de savoir exactement ce que l’avenir nous réserve. Elle demande de voir les conséquences qui comptent et le temps qu’il reste pour réagir.

La question à se poser n’est pas seulement : « Que peut faire cette technologie? »

Mais plutôt : « Qu’est-ce que cette technologie change pour l’organisation, et quels choix faut-il faire en conséquence? »